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有一本书我正在看，不是题目说到的那本，但是该书开始的一个理念和三个技巧，我已经可能接近它的在实践着了，他是这么说的：一个理念（不做事情），三个技巧（巧妙地说“不”、激进地确立优先顺序、制定计划少比多好）……然后在讲座网站庆一星期后、在加藤嘉一讲座后、在第一期茶话会后，我就偷懒不做该做的事情……码码字，嘿嘿~~
《第五项修炼：学习型组织如何面对持续发展的挑战》
11-18
为了弄明白为什么持续的重大变革如此难以实现，我们需要更多地从生物学家而不是从管理者的角度进行思考。
在组织变革行动的成长和夭折现象中，生物学能给我们带来什么样的启示呢？
首先，它直接指出多数领导策略从一开始就是注定要失败的。希望改革的领导者常常就像在植物旁边的园丁，乞求植物说：“快长啊！使劲长！你能成长起来！”没有一个园丁企图劝说花草主动“愿意”去成长：倘若种子没有生长的潜力，一个人无论怎么做都是无济于事的。
其次，生物界告诉我们，领导者应该着重了解那些使变革减速或停止的限制因素……生物界告诉我们，持续性变革要求我们了解哪些是促进生长的因素，怎样才能激活这些因素，同时还要克服产生变革的限制因素。
多数重大的变革行动最终都会涉及管理体系中根深蒂固的问题。这包括：经理们只有在不影响自己的情况下，才承诺进行变革；避免讨论有风险的“不可讨论的”话题；习惯于专攻表面现象，而忽略问题的深层原因。
我们缺乏集体学习的能力来解决这些问题。只有通过集体建立共同志向的能力，才能发展起进行变革的共同的献身精神，只有当人们建立起反思和探索的技巧，使他们能公开地讨论复杂和相互矛盾的问题，而又不必考虑自我防范时，才能开始讨论“不可讨论的”话题。只有当人们建立起系统思考技能时，才能开始看到和应付各种问题的相互依赖性及其深层原因。根据我的经验，如果缺乏这样的基本学习能力，持续变革就会受到根本性的限制因素的制约。
把建立学习能力作为产生更有效的工作方式的关键……学习动议（learning initiatives）
把自我的能量及对变革深切关怀的人们的能量都激发出来，是许多已经取得的成功的关键所在。
任何持续不断地进行深层变革的过程，都要求我们在思维方式上进行根本的改变。我们需要认识到成长过程（帮助我们的因素）的性质，以及怎样激发它。我们还需要认识到阻碍成长过程的力量和挑战，以便制定出可行的应对策略。我们需要明白变革之舞（the dance of change）,即成长过程和限制过程的不可避免的互动关系……这要求我们多用植物学的角度，少用机械的角度，去思考持续变革的问题。它除了需要紧迫感，还需要耐心，需要一种真正的探索精神，即对抑制因素的真正的好奇心。它需要我们看到：重大的变革如何毫无例外地总是从局部开始，如何随时间推进而成长变化。它还需要我们认识到在实行变革中扮演关键角色的各种各样的人，即作为“领导者”的多样人群。
11-19
把我们对英雄式首席执行官的迷恋看作是一个文化成瘾（cultural addiction）类型。
“当我就任首席执行官时”，壳牌石油公司的菲尔·卡罗尔说“每个人都觉得”菲尔将告诉我们该做什么”。但感谢上帝，我根本就没有现成的答案。假如我有的话，肯定回酿成灾难。”
高层领导着的认同无法代替真正的献身精神和组织中各层次的学习能力。事实上，倘若管理能力运用不当，还可能使这种献身精神和能力无法发展。
深度改革，必须改变人们的思考方式，信念和看世界的方法，仅仅通过顺从，即使这是可能的，也将非常困难。退休的汉诺瓦保险公司首席执行官比尔·奥布莱恩曾领导建立以价值为基础环境的变革。回顾过去的 20 年，他说：“对管理层施加压力，希望他们驾驭文化变革的人，不明白一个道理——价值只有在自愿选择时才能称其为价值。”
……这种反馈的做法却微妙地加深了大家的成见，即管理层是问题的根源，而且只有管理层才有权力解决问题……假如高管层的权力实际上是有限的，那么为什么组织中的人仍继续认为只有高层才能推动变革呢？……当人们把由上层推动的改革和深刻改革混为一谈时，就容易将最高管理层的能力夸大。
由于这些变革举措主要是由高层实施的，于是组织中的许多人便感到受到了威胁和操纵，尽管在原则上他们对隐含在管理变革计划之后的意图和理念也表示支持。正如变革的开拓者理查德·贝克哈德所说：“人们并不抵制变革，而是抵制被改变。”
我们使用“深层变革”（profound change）一词来描绘将内心改变和“外部”改变结合起来的组织变革。内心改革涉及人们的价值观、热望和行为习惯，外部改变包括程序、战略、实践惯例和体制系统。“深层”一词源于拉丁子“fundus”，意思是基地或基础。它的字面意思是“moving toward the fundamental”，深层变革中有学习实践的收获。组织不仅仅开始做一件新事，它还建立起用新方法做事情的能力。实际上，他培养的是不断变革的能力……仅改变战略、结构和体系是不够的，它们赖以产生的思维方式也必须发生改变。
什么是领导力？谁是领导者？
在当今商界，“领导者”（leader）一词已成了最高管理者的同义词……假如领导者仅仅是等级制度中的一个位置，那么事实上对领导者便没有一个独立的界定。
……把领导力看做是人类社团塑造未来的能力，特别是持续不断地推进必要的重大变革过程的能力。
具体地说，我们认为领导力实际上来自于保持创造性张力的能力，也就是在人们明确自己的愿景并尽力说出自己面对的现实真相时所产生的能量……
马丁路德金《来自伯明翰监狱的信》……
根据这一定义，任何组织都有许多领导者，因为在等级制度的各个层面，都有许多人在激发和持续保持创造性张力方面，担当着极为重要的角色。因此，我们应该把重心放在领导力社群（leadership communities）方面，而不是英雄式的领导者身上……
